Từ đơn hàng đầu tiên đến 30 quốc gia: Chân lý và Bài học đắt giá

Scaling thật sự là gì? Mình từng nghĩ scaling là to ra, nhiều thị trường hơn, nhiều khách hơn, nhiều nhân viên hơn. Có phải vậy không? Bài này là về hai điều mình hiểu ra trên đường đi từ đơn hàng đầu tiên đến 30 quốc gia.

Chân lý - "khác biệt" không phải là concept trong sách

Lần đầu tiên bọn mình đến Canton Fair, mình hiểu vì sao người ta gọi đó là hội chợ lớn nhất thế giới. Bốn ngày đi chưa hết. Một hall riêng cho ngành hàng của bọn mình. Hàng trăm gian hàng cùng làm cái mà bọn mình đang làm.

Partner của mình dừng lại trước một gian hàng, nghe mức giá người bán đưa ra, rồi nói: "Giá này mình nhập về bán lại còn thấp hơn tự sản xuất."

Hai câu hỏi nổ ra trong đầu mình ngay lúc đó.

Vậy thì mình cạnh tranh ở đâu?

Tại sao khách hàng vẫn đang lựa chọn mua từ mình?

Sự khác biệt, hay lợi thế cạnh tranh có thể dễ dàng tìm thấy trong bất kỳ quyển sách marketing căn bản nào. Nhưng tại sàn Canton Fair hôm đó, bài học đó sống động hơn bao giờ hết. Lúc đó, nó không còn là một concept trong sách vở. Nó là câu hỏi sống còn của doanh nghiệp.

Cụ thể trong thị trường xuất khẩu, sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh đó trông như thế nào?

Trong xuất khẩu, "khác biệt" không chỉ ở cấp độ doanh nghiệp. Nó còn là định vị của quốc gia. Đây là chiều mà business nội địa có thể không phải nghĩ tới, nhưng exporter buộc phải nghĩ. Bạn không chỉ trả lời "khác biệt của mình so với doanh nghiệp khác là gì". Bạn còn phải trả lời vị trí của Việt Nam trên bản đồ ngành toàn cầu là gì, và mình đang khai thác vị trí đó như thế nào.

Mỗi quốc gia có một profile cạnh tranh riêng ở từng ngành. Trung Quốc với máy móc khổng lồ. Ấn Độ với lao động dồi dào, công nghệ thông tin nổi trội. Indonesia với nguồn gỗ dồi dào. Bangladesh với chi phí may mặc cạnh tranh. Khi một người mua quốc tế chọn nhà cung cấp, họ không chỉ chọn giữa các công ty. Họ chọn giữa các quốc gia trước. Sau đó mới là chọn giữa các công ty trong quốc gia đó.

Bọn mình ở handicraft Việt Nam (mây tre đan) thì ngồi ở đâu trên bản đồ này?

Một là MOQ thấp hơn Trung Quốc nhiều. Việt Nam có thể nhận đơn 50 cái trong khi nhà máy Trung Quốc cần 500 trở lên. Hai, thiết kế sản phẩm đặc trưng làm bằng tay, không cạnh tranh với sản phẩm có thể sản xuất bằng máy. Ba, cân bằng giữa mass production và unique, làm bằng tay nhưng vẫn chuyên nghiệp đủ tiêu chuẩn xuất khẩu số lượng lớn. 

Khác biệt thật sự, cả ở cấp doanh nghiệp lẫn cấp quốc gia, phải là cái mà đối thủ không thể copy vì cấu trúc của họ. Trung Quốc không thể copy MOQ thấp vì cấu trúc nhà máy của họ. Doanh nghiệp Việt Nam không thể đi theo định hướng “nghệ nhân” của Nhật Bản chỉ bán 1-10 chiếc nhưng giá gấp 100, vì mình cần phải có việc cho nhiều người lao động. 

Rồi đến cấp độ doanh nghiệp, sự khác biệt của sản phẩm, triết lý kinh doanh, thương hiệu, vâng vâng. Khác biệt là một la bàn đã giúp bọn mình đi từ đơn hàng đầu tiên đến 30 quốc gia. 

Nhưng có phải cứ khác biệt là mình sẽ tăng trưởng thẳng lên 50 hay 100 quốc gia không? 

Bài học đắt giá: Cẩn thận khi Scaling 

Trong nhiều năm trước đó, bọn mình tập trung cho việc phát triển đội ngũ, từ 2 lên 5,lên 10 rồi lên 30, chia thành các phòng ban, ứng dụng nhiều hệ thống vì tin rằng điều này sẽ giúp tăng trưởng vượt bậc. 

Năm 2022. Một năm sau Covid. Đơn hàng sụt giảm nghiêm trọng.

Bọn mình quyết định làm một chiến dịch video call 1-1 với tất cả khách hàng hiện có. Trong những cuộc video call đó, mình nhận ra một điều: mình đã không thực sự nói chuyện với khách hàng của mình nhiều năm. Bọn mình đã giao việc đó cho hệ thống, cho team, cho quy trình. 

Đó là khoảnh khắc mình hiểu ra mình đã rời xa cái core business của mình từ lâu rồi mà không hề biết.

Tại sao trong xuất khẩu, mình có thể rời xa khách hàng đến mức đó mà không nhận ra?

Khách xuất khẩu ở xa, chỉ tương tác qua trực tuyến, ít có dịp gặp gỡ trực tiếp. Khi họ ngừng đặt hàng, im lặng đó trông giống hệt một đợt nghỉ đặt hàng bình thường. Bạn khó nhận biết được sớm hoặc dễ cho đó là nguyên nhân khách quan của thị trường. 

Nếu không làm việc trực tiếp với khách, rất dễ mất trực giác về khách hàng, về thị trường. Bạn vẫn thấy số liệu. Nhưng bạn không còn cảm được tại sao người mua A đang chuyển hướng, tại sao người mua B bắt đầu hỏi về sustainability, tại sao người mua C thay đổi yêu cầu về packaging. Bạn nhìn thấy data nhưng không cảm được chuyển động.

Cái nguy hiểm nhất: ngay cả khi khách hàng vẫn còn đặt hàng, mối quan hệ có thể đã chết mà mình không biết. Họ có thể đang chờ một nhà cung cấp thay thế tốt hơn. Khi tìm được, họ chuyển. Lúc đó đã muộn.

Lúc đó mình nhận ra mình đã Scale sai cách. Việc có hệ thống, quy trình, tự động là cần thiết để giải phóng founder khỏi những việc lặp lại, ít quan trọng, để tập trung cho việc quan trọng đó là xây dựng mối quan hệ với khách hàng, nhưng bọn mình đã sai lầm nghĩ rằng có thể “tự động” được cả mối quan hệ với khách hàng. 

Chiếc la bàn cảm biến

Hai bài học trên hiện tại như chiếc la bàn có cảm biến để dẫn bọn mình đi đúng hướng và báo hiệu nếu bọn mình lạc đường. Khi bắt đầu NexExport, bọn mình tự hỏi đúng những câu hỏi mà ngày đó tại Canton Fair phải hỏi. Khác biệt của NexExport so với các đơn vị hiện có là gì? Khác biệt đó có đủ quan trọng và bền vững không? Và làm sao giúp các doanh nghiệp tăng trưởng, chuyên nghiệp hoá nhưng không đánh mất linh hồn.